据可靠消息称，2025年8月14日，理想汽车召开内部会议，宣布调整销售与服务体系的组织架构，将今年3月按地区设置的“五大战区”撤销，改由总部直接管理覆盖全国的23个区域。原五大战区的中区负责人韩希将担任理想销售业务负责人，管理一线销售。与此同时，新增“销售运营”和“市场营销”两个部门。
此外，理想汽车还新增“销售运营”“市场营销”两个部门，负责人分别为范辰杰、冯威，由总部统一调度资源、支持一线作战。
今年3月，原销售与服务群组负责人邹良军将下属的“零售”部门拆分成五大战区，经营权下放，韩希从零售负责人调任至中区管 理。6月27日，销服群组、研发与供应群组整合入智能汽车群组，由总裁马东辉统一管理。
理想汽车此次调整销售架构，意在把全部资源投入到对一线专家的支持，构建以门店为中心的用户运营能力。有观点认为，此次销售体系回调，侧面印证“五大战区”模式未能契合理想汽车的精细化运营需求。
理想汽车销售架构调整详情
据公开数据显示，2023年，理想汽车交付37.6万辆新车，同比增长182%，成为当年的新势力销冠；2024年，理想汽车年销规模首次突破50万辆大关，蝉联新势力销冠。但2025年7月，理想汽车交付新车30731辆，同比下滑39.7%，环比下滑15.3%，首次被挤出“新势力销量前三”；今年1-7月，理想汽车累计交付量为234669辆，同比下滑2.21%，距离64万辆的全年销售目标还有明显缺口。
早在今年 3 月，理想汽车为了冲击 70 万辆年销量目标，积极应对新能源市场竞争加剧的局面，进行了一次销售与服务体系的重大架构调整。当时，公司将原有的 26 个销售战区整合为东、西、南、北、中五大 “战区”，各战区负责人直接向销售与服务高级副总裁邹良军汇报，取消了单一零售负责人职位。这一举措借鉴了苹果等国际企业的区域化管理经验，旨在推动 “区域深度服务 + 总部能力赋能” 的协同模式，让区域团队能够快速响应本地用户需求，例如针对南北方市场对增程和纯电车型接受度的差异，灵活调配资源。
然而，仅仅五个月后，理想汽车在 8 月 14 日召开内部会议，宣布撤销 “五大战区” 模式。此次调整后，全国划分为 23 个区域，回归到类似 2023 年推行的 “省区制”，但进行了优化，部分销量规模较小的省份被合并至邻近省区，以提高管理效率。原中区负责人韩希升任销售业务负责人，直接向理想汽车总裁马东辉汇报。同时，新增 “销售运营”“市场营销” 两个部门，负责人分别为范辰杰、冯威，由总部统一调度资源、支持一线作战。理想内部人士表示，此举是为了 “把百分之百的资源给到一线产品专家，构建以门店为核心的用户运营能力”，调整后销服体系将更加扁平化，总部直接介入区域决策，避免战区层级的资源冗余。
对理想汽车自身的影响
销售效率层面
从理论上来说，总部直接管理 23 个区域，减少了中间的战区层级，能够使信息传递更加直接和高效。以往在 “五大战区” 模式下，信息在总部 - 战区 - 区域之间层层传递，容易出现信息失真和延迟的情况。而现在，总部可以直接将市场策略、产品信息等传达给区域负责人，区域也能将一线市场动态、用户反馈迅速汇报给总部，便于总部及时做出决策调整。例如，当理想汽车推出新车型或者进行促销活动时，总部能够迅速将相关方案传达至各个区域，区域可以立即组织实施，缩短了决策执行周期，有助于提升销售效率。
不过在实际操作中，也可能面临一些挑战。总部需要直接对接 23 个区域，管理幅度大幅增加，对总部的管理能力和资源调配能力提出了更高要求。如果总部不能有效应对，可能会出现管理混乱、资源分配不均等问题，反而会影响销售效率。
对市场竞争态势的影响
理想汽车销售架构调整后，目的是在市场竞争中展现出新的优势。通过提升销售效率和市场覆盖，理想汽车希望进一步扩大市场份额。从而对其他新能源车企形成更大的竞争压力。在高端新能源汽车市场，理想汽车的 L 系列车型原本就有较高的市场占有率。调整销售架构后，如果能够更好地满足用户需求，提升用户体验，可能会吸引更多潜在消费者，挤压竞争对手的市场空间。而对于一些新进入市场的新能源车企或者市场份额较小的企业来说，理想汽车的变革可能会让它们面临更大的生存挑战，促使它们加快创新和变革的步伐，以应对激烈的市场竞争。
对市场格局的潜在影响
对新能源汽车销售模式的变革推动
理想汽车作为新能源汽车领域的头部企业之一，其销售架构的调整必定会引发行业内其他企业的关注和思考。如果此次调整能够显著提升理想汽车的销售业绩和市场竞争力，很可能会促使其他新能源车企效仿。这将推动整个新能源汽车销售模式朝着更加精细化、高效化的方向发展。例如，其他车企可能会重新审视自己的销售体系，思考是否需要优化区域管理模式，加强总部与区域之间的协作，提升信息传递效率和资源调配能力。
对传统燃油车企的启示
传统燃油车企在向新能源转型的过程中，也面临着销售体系的变革。不过传统车企在构建自我新能源汽车销售体系时，不能简单照搬新能源车企的销售模式。新能源汽车的用户群体、市场需求和销售特点与燃油车有很大不同，他们更加注重用户体验和市场反馈。传统燃油车企可以借鉴理想汽车总部直接管理与区域灵活决策相结合的模式，根据新能源汽车在不同地区的市场接受度和发展潜力，合理划分销售区域，制定针对性的销售策略。例如，可以在一些新能源汽车发展较快的城市和地区，可以加大资源投入，建立更多的体验店和服务中心；在一些市场潜力尚未充分挖掘的地区，可以通过与当地经销商合作，采用更加灵活的销售模式，逐步打开市场。
理想汽车此次销售架构调整是一次在复杂市场环境下的重要战略决策。其影响不仅局限于自身的发展，更有可能在整个汽车行业引发一系列的变革和思考。未来，我们期待看到理想汽车在新的销售架构下，如何在市场竞争中披荆斩棘，也期待整个汽车行业在销售模式创新等方面涌现更多的探索和突破。
